解析建筑施工企业全面预算管理

摘要:在现代企业财务管理中，全面预算是重要的组成部分，是企业进行精细化管理的工具。全面预算的有效运用可以提升建筑施工企业的内部管理的有效性，从而提升生产经营效率。在日益复杂的经济环境之下，建筑施工企业的市场竞争不断加剧，规模报酬不断降低，建筑施工企业的生产与可持续发展需要更为科学合理的管理，这离不开精细化的成本管理与控制方法，因此，必须要将全面预算的管理放到战略性的地位。本文基于建筑施工企业生成与经营的特点，分析目前建筑施工企业运用全面预算所出现的问题并给出相应的对策和建议，旨在为建筑施工企业有效运用全面预算管理提供一定的借鉴。

关键词:全面预算;精细化管理;财务控制;建筑施工

一、全面预算的内涵与作用

企业的运营离不开计划，而全面预算则是对企业生产经营运动活动总体的计划与安排，是企业战略管理与财务控制的工具。全面预算是从资金筹集、资金分配、生成运营维护等等对企业的整体运行活动所需要的资源进行的计划，具有全局性的特点，可以提升企业的成本控制能力与管理效率水平。近年来随着基础施工建设的降温，建筑企业面临日益饱和的市场竞争，承担着巨大压力，如何在市场中保持优势地位，持续健康发展是建筑施工企业需要关注的问题。本文认为建筑施工企业保持核心竞争力一方面可以积极开拓市场，提升业务水平，另一方面则是需要加强内部的管理与控制，积极运用精细化的管理模式对内部的资源分配、使用进行合理规划，从而提升内部效率，减少损耗与浪费。加强建筑施工企业的内部管理与控制，全面预算是一个有力的武器。

二、建筑施工企业全面预算管理方式

建筑施工企业全面预算的管理主要有两种模式，一种是经营战略导向型，以经营管理为核心，一种是财务目标导向型，以财务结果为导向。(一)经营战略导向型管理。经营战略导向下的全面预算管理以企业的业务为核心，将企业业务所需要达成的目标作为全面预算编制的起点，配合业务需求将企业有限的资源进行分配，保证业务目标最大化的完成。企业的发展离不开业绩，而业务量的完成则是企业业绩的有效保障。因此，经营战略导向的全面预算管理要求企业充分利用内部的各项资源，对资源要素进行整合，努力减少内部的摩擦与资源浪费，将企业工作重点围绕在业务量的完成与收入的实现，并努力降低单位业务量的实现成本。(二)财务目标导向型管理。财务导向管理下的全面预算以财务目标的制定为起点，将企业总部本期所需要达成的财务目标变为一个个具体的指标体系，并根据管理的层级将目标层层分解，逐级下达，子公司或下属公司按照所分配的财务指标进行全面预算的编制与实施，总部通常对此并不会进行指导。在每个期末，总部会根据下属公司对所分配财务指标完成情况进行考核与评价，根据总体全面预算完成情况进行调整与反馈，并进行追加投资等等的决策。财务导向管理下的全面预算以结果为导向，下属公司全面预算的编制和执行具有一定的灵活性，可以有效节约公司的运营成本，提升管理的效率。

三、建筑施工企业全面预算应用存在问题与对策分析

(一)全面预算规划与编制。全面预算的规划与编制是全面预算管理的起点，具有统筹全局的作用。目前建筑施工企业之中全面预算的编制还存在不少问题，具体而言主要有两方面，一方面是不重视全面预算的编制，另一方面是对全面预算的编制不够科学与合理。由于建筑施工企业业务模式通常较为单一，生成经营相对简单，往往一个项目模块几年的业务量不会有太大的变动，因此造成了许多相关的财务人员对于全面预算的编制与规划不够重视，认为全面预算只是企业内部管理的一个形式，甚至认为全面预算的规划和编制本身占据了企业过多的资源，而又不能够带来足够的利益。有的建筑施工企业尽管制定了全面预算的规划，并据此进行管理，但是预算的编制往往几年都没有很大的调整也变化，预算编制不科学、不合理，全面预算编制并不适用于企业的实际生产经营，没有以企业的战略目标或者是财务结果为导向，全面预算的管理流于形式。为保证建筑企业全面预算管理的真正落实与作用发挥，企业的管理者与财务人员应当加强预算管理的观念，建筑企业的市场竞争已经相当激烈，企业的利润率不断下降，为了保证企业的生成与发展必须严格按全面预算管理的流程进行科学的预算规划与编制，努力降低不合理损耗，有效进行成本的控制。(二)全面预算执行与调整。全面预算作用的发挥需要全面预算在执行过程中不断的反馈与调整。企业的生产经营活动是一个动态的过程，计划的不合适则需要根据情况进行及时调整，而在大多数建筑企业之中，全面预算一经制定往往不会进行更改，并且全面预算执行过程结果得不到有效的反馈，造成了全面预算的规划并不适用于企业的真实生产经营状态，最终造成了预算与实际的严重脱节，这样不仅不利于全面预算作用的有效发挥，更不利于企业生产经营的合理规划，造成了大量严重的资源浪费与限制，最终不利于企业目标的达成。建筑施工企业在全面预算的使用过程之中应当重视执行与调整两个环节。首先，在执行环节之中应严格按照全面预算的计划进行资源的分配与使用，结合企业的成本管理将标准成本与实际成本的差额进行有效记录与分析，对建筑施工企业而言尤其应当重视建造材料等生产性耗材的预算数与实际数的差异，严格按照预算标准进行控制监督;其次应当根据企业的自身运营特点制定全面预算的调整规范，根据实际的差异情况对差异原因进行分析，特别关注异常性差异。(三)全面预算控制与考核。目前建筑施工企业全面预算的控制与绩效考核、评价还存在严重的问题。在预算控制方面，部分建筑施工企业并不能建立起科学合理的成本标准，由于口径的不一致，使得全面预算的管理缺乏有效的控制，施工总包与分包之间的成本费用划分不能合理分配，给企业的预算管与财务控制带来一定的困难。此外，在考核与评价方面，一些企业尽管已经建立起了全面预算管理体系，但是缺乏有效的考核标准，每一个期间预算目标的完成情况不会进行评价与考核，或者是不能合理评价与考核，缺乏激励与惩罚，导致相关人员的懈怠，影响到全面预算工作的开展。建筑施工企业的全面预算管理应当加强对全面预算的控制与考核，企业可以根据实际情况制定出评价考核体系，对预算的完成以及未完成进行分析、评价并对相关的人员进行考评，以此激励员工积极参与到全面预算管理之中。同时，无论是全面预算管理的控制还是考核评价都需要高水平财务人员的参与，建筑施工企业应当积极培养一批高素质的财务人员，既熟悉项目、业务的实际情况又具备一定的财务工作经验，从而有效推动企业全面预算工作进行，为企业的内部管理和控制提供帮助。

文章来源：《企业改革与管理》 网址: http://www.qyggygl.cn/zonghexinwen/2020/0826/461.html