宋志平:谈谈我的《企业迷思》

编者按:7月16日，"第353届中国独角兽商机共享大会"以线上方式举行，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平参加并作了"谈谈我的《企业迷思》"的主题演讲，为企业管理者化解经营迷思、走出管理困局，提供了宝贵经验与指引。此文根据现场演讲录音整理。

大家好，非常高兴和大家在线上交流。今天结合年初我出版的新书--《企业迷思》，就企业如何做好经营，化解疫情中的困顿和大家进行分享。我想讲三段话。

《企业迷思》的由来

《企业迷思》这本书的内容主要来源于2015年至2017年我在北大光华管理学院开设的一门课程。当时我讲课的主题是"穿越迷思做企业"。我们在企业管理过程中一定遇到过很多迷思、困顿，也需要思考企业面对两难的情况如何进行选择。结合多年来的企业实践，我选择了20对迷思，整理了100个问题、100个案例、100个观点给光华管理的同学们讲，大家听了之后觉得很受启发。后来我将讲课的内容进行归纳整理，2020年1月份出版了《企业迷思》这本书。书中涵盖了辩证看待和解决问题的一些方法。在疫情期间，我们遇到的很多事情都需要用辩证、发展的眼光来看，用这样的思维方式来解决眼前遇到的问题和困难。《企业迷思》出版后成了当当网、京东商城的热销书，很受读者欢迎，企业家也很喜欢读。

我在企业工作了40年，其中大型企业领导人做了35年，央企一把手做了18年。我最初到中国建材集团时，公司的营业收入只有20亿元。去年我退休的时候，公司的营业收入达到3900亿元。2009年至2014年，我既做中国建材集团董事长，又做国药集团董事长。这5年间，国药集团的营业收入从360亿元增至2500亿元，去年达到4900亿元。这两家企业都从名不见经传的"草根央企"，快速发展成为世界500强企业，在央企里算是中等偏上的大型企业。这些年，我结合自己企业管理的经验和体会，以不同角度陆续出版了十几本书，包括《经营方略》《问道改革》等。《企业迷思》是最新出的一本书。

《企业迷思》的主要观点

《企业迷思》的内容比较丰富，由于时间关系，我和大家主要介绍其中的六对迷思。

第一对迷思:关于战略和管理。做企业最重要的是选好战略，战略是目标、是方向，是研究做什么、资源在哪里。企业的领导人绝大多数是从基层锻炼成长起来的，往往容易把质量管理、现场管理、成本控制等管理方法当成战略，但管理再好也不能取代战略。战略是关乎企业发展方向性的问题，企业领导人是绑在桅杆上眺望远方的人，研究清楚战略是他们的第一责任，在这方面其他人都无法替代。

第二对迷思:关于专业化和多元化。工业化早期，绝大多数企业的业务都是专业化。随着企业的不断发展，面对的市场机会越来越多，竞争也变得越来越激烈，很多企业转向多元化经营。从企业发展来看，像美国的GE、韩国的现代、日本的三菱，以及长江实业、华润等这些实施多元化战略成功的企业并不多。一般来说，坚持专业化的公司成功率会更高。我是一个专业主义者，主张企业要做专业，我倡导中国建材集团只做建材相关的业务，国药集团只做医药相关的业务。

对于中小企业，我主张做隐形冠军。什么是隐形冠军?隐形冠军有三种基本特质:一是专业的公司，致力于做专业的事，市场广泛，其产品的国际市场份额排在全球前三或所在大洲排名第一;二是营业收入一般在50亿欧元之内;三是企业的社会知名度不高。德国靠1000多家隐形冠军企业成为世界制造业的佼佼者。现在中国不少中小企业也可称得上是隐形冠军，如中国建材旗下的北新建材、中国巨石都是隐形冠军企业。

我主张中小企业专业化发展，但随着企业规模的逐渐扩大，业务可能就会向上下游延伸。企业规模如果做得再大一些，也可以进行适度多元化的发展，构筑业务组合力，建立风险对冲机制。关于业务数量，我主张有限多元，企业不超过三个业务，一主两辅，这样比较安全，而且每一个业务都能精耕细作。

业务不在多而在精。经常有年轻人问我:宋总，我们该如何选择业务?我说挺简单，要牢记"四问""四不做"。"四问"是指，一问自身在行业有没有优势;二问行业有没有发展空间;三问商业模式能否复制;四问能否和资本市场对接。"四不做"是指，一是产能过剩的项目不做;二是不赚钱的项目不做;三是不熟悉的项目不做;四是有法律风险的项目不做。

文章来源：《企业改革与管理》 网址: http://www.qyggygl.cn/zonghexinwen/2020/0729/397.html